Le contrôle interne budgétaire et le contrôle interne comptable

Un outil d'aide à la décision budgétaire

Dans un contexte de tensions financières, les managers publics sont confrontés à des arbitrages de plus en plus complexes sur l'allocation des moyens. Le CIF leur apporte un éclairage précieux en produisant une information fiable et actualisée sur l'exécution budgétaire.

Exemple : prenons l'exemple d'une université qui doit décider de maintenir ou de fermer certaines filières. Grâce au CIF, elle dispose d'une connaissance fine des coûts complets par diplôme, intégrant les dépenses de personnel, de fonctionnement et d'investissement. En croisant ces données avec des indicateurs de performance (taux d'insertion, attractivité...), elle peut objectiver ses choix et réallouer ses moyens vers les formations d'avenir.

Un levier de maîtrise des risques opérationnels

Au-delà des risques financiers, le contrôle interne aide aussi les managers à mieux maîtriser leurs risques “métier”. En effet, toute défaillance dans la conduite des politiques publiques (retards de projets, non-qualité du service rendu, fraudes...) a potentiellement un impact financier qu'il faut anticiper.

Exemple : dans une collectivité territoriale, le CIF peut ainsi révéler des faiblesses dans la chaîne de la dépense (surfacturations, prestations non réalisées, conflits d'intérêt dans l'attribution des marchés...). En cartographiant ces risques et en responsabilisant les acteurs clés à chaque étape (prescripteurs, services achat, comptable...), la collectivité va sécuriser juridiquement et financièrement ses opérations. Elle évite ainsi des contentieux coûteux et préserve son image.

Un vecteur de dialogue et de pilotage interservices

Enfin, le CIF favorise le décloisonnement et la coopération entre des acteurs qui concourent à une même politique publique. En partageant un référentiel d'objectifs et de risques commun, en harmonisant le niveau de contrôle par des procédures transverses, il lie les organisations souvent fragmentées.

Exemple : dans un ministère qui doit décliner un plan d'économies sur ses fonctions support. En partageant un référentiel commun de contrôle interne, les différentes directions (budget, ressources humaines, immobilier, systèmes d'information...) se dotent d'un langage managérial commun. Elles peuvent analyser leurs processus sur une base homogène, comparer leurs coûts et leurs risques et identifier des leviers de mutualisation. Par exemple, optimiser la gestion du parc automobile (réduction du nombre de véhicules, pool de partage, critères d'attribution...) en s'appuyant sur des indicateurs partagés.

Renforcer et actualiser ses compétences s'avère plus que jamais nécessaire, à l'heure où le contrôle interne financier public se réinvente au contact du numérique. La formation “Contrôle interne budgétaire et comptable” proposée par Abilways vous permet de faire du CIF un atout stratégique et un vecteur d'amélioration continue de la gestion publique.

Comment concevoir un dispositif de CIB/CIC “multiservice”, adapté à chaque contexte ?

Chaque organisation publique a ses spécificités : type d'activité, mode de gouvernance, niveau de maturité du contrôle interne... Il faut concevoir un dispositif de CIB/CIC sur mesure, qui réponde aux multiples attentes des parties prenantes. Deux approches méritent d'être distinguées.

Première approche : un dispositif intégré

Ce type de dispositif articule différents niveaux de contrôle au service d'une vision consolidée des risques. Illustration dans un département qui souhaite refondre son dispositif de contrôle interne. La direction financière réalise d'abord un diagnostic pour identifier les attentes des différentes parties prenantes :

• La direction générale attend du CIF la mise en place d'un levier de sécurisation et d'optimisation des ressources, au service des politiques publiques prioritaires ;
• Les directions métiers (social, éducation, infrastructures...) cherchent un appui pour maîtriser leurs risques spécifiques et piloter leurs projets structurants ;
• Les services comptables et financiers attendent un cadre pour fiabiliser les processus et garantir la qualité des comptes ;
• Les auditeurs et les instances de gouvernance (assemblée, commission des finances...) attendent une assurance raisonnable sur la maîtrise des risques et un outil d'aide à la décision.

Fort de cette compréhension des enjeux, le département bâtit un dispositif sur mesure, en 3 niveaux :

1. Un socle commun, qui fixe la gouvernance du dispositif, les outils mutualisés (référentiel de processus, grille d'analyse des risques...), les règles de reporting. Objectif : assurer une cohérence d'ensemble ;
2. Des déclinaisons métiers, sous forme de plans de contrôle ciblés sur les risques spécifiques (protection de l'enfance, entretien des collèges, gestion des subventions...). Elles sont co-construites avec les directions pour coller à leurs priorités ;
3. Des focus thématiques, pour traiter des enjeux transverses ou émergents. Par exemple : un plan de sécurisation des achats, un schéma de contrôle des satellites, un chantier de fiabilisation des systèmes d'information.

Seconde approche : un dispositif agile

Ce type de dispositif fait le pari de l'intelligence collective et de la responsabilisation des acteurs terrain. Autre angle d'attaque dans un réseau d'établissements publics (musées, écoles...) : concevoir un contrôle interne en "mode agile", au plus près des acteurs locaux. Concrètement :

• Le siège définit un cadre de référence souple avec quelques invariants : une méthodologie commune (approche par les risques), des indicateurs clés à remonter, un reporting allégé...
• Charge à chaque entité de se l'approprier en fonction de son profil de risques, de sa maturité et de ses moyens. Le contrôleur interne du siège joue un rôle de conseil et d'animation plus que de prescripteur ;
• Des communautés de pratiques permettent de partager les expériences et de faire émerger des solutions innovantes.

Résultat, un contrôle interne perçu comme un appui plus qu'un carcan descendant, gage d'appropriation dans la durée. Un modèle qui fait sens dans des réseaux marqués par la diversité des activités, des organisations et des identités.

Cartographie des risques : comment identifier et prioriser les risques budgétaires et comptables ?

Élément structurant du contrôle interne, la cartographie des risques est souvent perçue comme un exercice complexe et chronophage. Pourtant, bien menée, elle constitue un formidable outil de pilotage et de communication. Quelques bonnes pratiques se dégagent :

Un premier impératif : associer toutes les parties prenantes dans une démarche méthodique d'identification et de cotation des risques. Cas pratique : une région engage la refonte de sa cartographie des risques financiers. Elle associe les directions dans une démarche en 4 temps :

1. Identification des risques bruts : un brainstorming est organisé par la direction pour faire émerger tous les événements redoutés. Exemple pour les achats : dépassement des seuils de publicité, favoritisme dans l'attribution des offres, surfacturation...
2. Évaluation : chaque risque est noté, en criticité et en fréquence, sur une échelle commune. Par exemple, le risque de dépassement des seuils est jugé majeur vu les montants en jeu et la complexité du cadre des marchés publics ;
3. Recensement et évaluation des actions de maîtrise existantes : contrôles embarqués dans le SI achat, revue de dossiers par un juriste, suivi des seuils par famille d'achat... Leur efficacité est testée, par exemple, via un audit ciblé sur un échantillon ;
4. Priorisation des risques nets : en croisant criticité et niveau de maîtrise, la direction identifie les risques à traiter. Ici, la procédure de suivi des seuils étant jugée peu robuste, ce risque est considéré prioritaire dans le plan d'action achat ;

 Second impératif : savoir adapter la granularité de l'analyse aux enjeux et au contexte. Une cartographie trop globale noie l'information, une cartographie trop détaillée est inexploitable. Autre illustration, plus tactique, dans un hôpital confronté à des difficultés de recouvrement. Pour identifier les gisements d'optimisation, il mène une analyse de risques en 3 étapes :

1. Segmentation du poste par typologie de débiteurs, d'activités, d'ancienneté des créances... Exemple : isoler les créances sur les mutuelles, réputées plus complexes à recouvrer ;
2. Sur chaque segment, analyse des principaux risques par le binôme ordonnateur/comptable. Indus CMU, rejets de facturation, défaut de relance, créances anciennes ;
3. Chiffrage du risque et du manque à gagner associé. Par exemple, les rejets de facturation représentent x% des créances sur les mutuelles, soit x K€ de pertes annuelles.

De cette analyse ciblée ressortent des pistes concrètes, rapidement actionnables : renforcer les contrôles de conformité de la facturation, fiabiliser les bases tiers, intensifier les relances sur le stock... Il y a à la clé des gains mesurables. La formation “Contrôle interne budgétaire et comptable” d'Abilways permettra de vous former sur ces techniques d'identification et de hiérarchisation des risques.

Data visualisation et IA : quels impacts des technologies sur le contrôle interne financier ?

Le contrôle interne ne peut rester à l’écart de la révolution des données. Big data, analyse prédictive... Ces technologies bousculent les méthodes et ouvrent de nouvelles perspectives. Deux grandes tendances se dessinent.

Première tendance : l'utilisation croissante des outils de visualisation

Ils se multiplient dans les démarches de contrôle interne et d'audit. Illustration prospective avec le déploiement d'un outil décisionnel dans une intercommunalité. En consolidant les données financières dans un entrepôt unique (dépenses, recettes, marchés, subventions...) et en les croisant avec des données externes (socio-démographiques, économiques...), la solution ouvre un champ des possibles :

• Automatisation des contrôles de cohérence : le rapprochement des sources fiabilise les données, facilite les clôtures ;
• Génération de signaux “faibles” : l'analyse prédictive détecte les fournisseurs à risque, les associations en difficulté... De quoi anticiper les défaillances ;
• Simulations budgétaires : en testant des scénarios combinant de multiples variables, les décideurs construisent des trajectoires financières réalistes ;
• Visualisation de données : la mise en image des données (graphiques interactifs, cartographie animée des investissements...) facilite l'appropriation et enrichit le dialogue de gestion.

Seconde tendance : intégration de l'intelligence artificielle (IA) dans les outils de gestion

L'IA promet d'automatiser les tâches répétitives, de détecter des schémas inexploitables par l'analyse humaine et d'enrichir la prise de décision. Cas d'usage avec l'expérimentation d'un agent conversationnel pour orienter les usagers d'un CCAS. En analysant les verbatim des échanges, l'IA fait émerger des signaux faibles : rupture de droits RSA ou difficultés de paiement…

Croisées aux données sociales (impayés de cantine, baisse de fréquentation...), ces informations dessinent une cartographie "prédictive" des fragilités, plus réactive que les approches déclaratives. Boussole utile pour mieux calibrer les aides et systématiser certains contrôles (non-déclaration de ressources par exemple).