Contrôle de gestion dans le secteur public

Pourquoi choisir la formation d'ACP ?

Pour endosser son rôle, le contrôleur de gestion doit tout d'abord maîtriser les fondamentaux du métier. Autrement dit, une trousse à outils actualisée, combinant compétences techniques (statistiques, informatique décisionnelle, visualisation...), analytiques (modélisation, prospective, appétence pour les chiffres...) et relationnelles (écoute, pédagogie, force de proposition...).

La formation “Contrôle de gestion dans le secteur public” d'ACP est centrée sur ces fondamentaux, sur un court format de 2 jours. L'objectif est de donner aux participants les clés de base pour comprendre les enjeux et mettre en place opérationnellement le contrôle de gestion dans leur organisation publique.

Quelles sont les données à intégrer dans un tableau de bord pour piloter efficacement une organisation publique ?

Un tableau de bord de pilotage efficace doit comporter trois types d'informations : 

• Des indicateurs de résultats (ou de performance) qui mesurent l'atteinte des objectifs stratégiques. Ils portent sur l'impact final des actions menées. Exemple : le taux de réussite au bac pour un lycée, le taux de satisfaction des usagers pour une collectivité.
• Des indicateurs de moyens (ou de ressources) qui mesurent l'emploi, la consommation des ressources humaines, matérielles et financières au sein de l'activité. Ils permettent de suivre l'efficience. Exemple : le coût moyen par élève pour une école, le ratio d'encadrement pour un service.
• Des indicateurs d'activité (ou de réalisation) qui mesurent la production de l'entité en volume et en qualité. Ils reflètent la productivité des services. Exemple : le nombre de dossiers traités par agent dans un service instructeur, le volume d'heures de formation dispensées dans un organisme.

L'enjeu est de croiser ces indicateurs pour analyser la performance d'une activité publique sous ses différentes facettes (efficacité, efficience, productivité) et de les décliner aux différents niveaux (direction, services, agents). 3 à 5 indicateurs par axe suffisent. L'essentiel est qu'ils soient cohérents avec les priorités stratégiques, actualisés régulièrement et surtout utilisés par les managers pour piloter.

Comment bien choisir et formuler ses indicateurs de performance pour qu'ils soient réellement utiles ?

Au-delà du choix des indicateurs, c'est leur qualité qui va conditionner leur utilité pour le pilotage. Un bon indicateur doit cocher les cases suivantes :

• Pertinent : cohérent avec les objectifs prioritaires, utile à la prise de décision ;
• Fiable : reposant sur des données validées, avec un mode de calcul transparent ;
• Sincère : non manipulable, reflétant fidèlement la réalité de l'activité ou des résultats ;
• Précis : finement défini ;
• Réactif : variant rapidement et significativement en fonction des actions menées ;
• Comparable : dans le temps et si possible avec d'autres entités similaires ;
• Simple à renseigner : automatisable si possible, avec un coût de production raisonnable.

Pour bien formuler un indicateur, la méthode “QQOQCCP” est à considérer :

• Qui produit l'indicateur ? Qui l'utilise ?
• Quoi : Que mesure-t-il précisément ?
• Où : Quel est son périmètre (géographique, organisationnel) ?
• Quand : Quelle est sa périodicité, sa temporalité ?
• Comment : Quelle est la formule de calcul, l'unité de mesure ?
• Combien : Quel est l'objectif cible ? Les seuils d'alerte ?
• Pourquoi : À quelles fins est-il utilisé ?

Exemple d'un indicateur formulé selon ces principes : “Taux de consommation des crédits d'investissement de l'établissement, calculé mensuellement par le service financier, en rapportant le montant des dépenses engagées au budget voté. Le but ? Fluidifier l'exécution budgétaire. Objectif cible : 100% en fin d'exercice.”

Ces exigences sont à adapter selon la maturité de l'organisation. Il vaut mieux commencer le suivi avec quelques indicateurs imparfaits, mais utilisés, puis les affiner — plutôt que de viser d'emblée un référentiel exhaustif et complexe qui en fin de compte court le risque de rester théorique.

Quelles sont les principales différences et complémentarités entre contrôle de gestion et contrôle interne dans le secteur public ?

Contrôle de gestion et contrôle interne sont deux démarches complémentaires mais distinctes.

Le contrôle de gestion a pour mission d'optimiser l' emploi des ressources pour atteindre les objectifs de performance de l'organisation. Il est tourné vers l'efficacité et l'efficience. Ses outils privilégiés sont les budgets, les tableaux de bord, la comptabilité analytique... Exemple : analyse des coûts de gestion d'un équipement sportif municipal pour optimiser son taux d'occupation et sa tarification.

Le contrôle interne vise à maîtriser les risques liés à l'activité, en termes de conformité réglementaire, fiabilité des informations financières, sécurité des actifs... Il est centré sur la régularité, la fiabilité et la sécurité des processus. Ses outils sont les référentiels de procédures, les audits internes, le contrôle qualité... Exemple : mise en place d'une procédure de contrôle des factures fournisseurs dans un service achats pour prévenir le risque d'erreur ou de fraude.

Malgré leurs finalités différentes, le contrôle de gestion et contrôle interne sont donc hautement interdépendants :

• Le contrôle de gestion s'appuie sur les processus sécurisés par le contrôle interne pour produire des données fiables ;
• Le contrôle interne intègre des objectifs d'efficience et s'appuie sur les outils du contrôle de gestion pour vérifier le bon emploi des ressources.

En pratique, 3 principes permettent une articulation efficace :

• Distinguer clairement les rôles pour éviter les confusions : le contrôleur de gestion aide les managers à piloter la performance, l'auditeur interne vérifie a posteriori la conformité ;
• Développer les échanges entre les deux fonctions : partage des constats d'audit, co-construction du référentiel de processus, rapprochement des données, etc.
• Rechercher les synergies sur des sujets communs : contrôle budgétaire, fiabilisation des systèmes d'information, sécurisation des actifs, prévention de la fraude...

Exemple : dans un Conseil Départemental, une cartographie commune des risques budgétaires a été établie entre Direction des finances, Contrôle de gestion et Audit interne pour prioriser les actions.

Comment réussir à développer une véritable “culture du contrôle de gestion” au sein d'une organisation publique ?

Développer une “culture de contrôle de gestion” au-delà des outils et procédures ne se décrète pas. C'est un changement profond des mentalités et des pratiques qu'il faut inscrire et animer dans la durée, bien au-delà de l'outillage technique. Voici les principaux leviers d'action :

Afficher un portage politique clair et constant

L'impulsion des élus et de la direction générale est essentielle pour faire du contrôle de gestion une priorité stratégique et légitimer la démarche dans la durée. Exemple : un Président peut afficher le contrôle de gestion comme un des 5 chantiers prioritaires de son mandat, objectivé dans une feuille de route pluriannuelle suivie en Comité de Direction.

Positionner le contrôle de gestion comme une fonction d'appui aux métiers

Appui aux métiers, et non comme un “contrôle”. Autrement dit, les contrôleurs de gestion doivent être perçus comme des facilitateurs pour aider les services territoriaux à piloter leur performance, en apportant un regard extérieur. Exemple : dans un hôpital, la Direction du contrôle de gestion anime un réseau de référents dans chaque pôle, pour concevoir ensemble les outils et faire remonter les bonnes pratiques.

Démontrer l'utilité du contrôle de gestion par des actions concrètes et rapides

Pour convaincre, rien ne vaut une preuve par l'exemple, en apportant des réponses pragmatiques à des problèmes de terrain. Exemple : dans une Ville, le contrôle de gestion a lancé un chantier participatif sur l'optimisation de la gestion des déchets, dégageant rapidement des économies visibles qui ont crédibilisé la démarche.

Former et responsabiliser les managers et agents aux bons réflexes de pilotage

Le contrôle de gestion n'est pas qu'une affaire de spécialistes, il doit représenter une référence dans toute l'organisation. D'où l'importance de la formation-action. 

Valoriser les réussites et les acteurs moteurs

Pour ancrer la dynamique, il est important de mettre en avant les “quick wins” et les projets emblématiques, ainsi que les équipes innovantes. Exemple : dans un EPIC, mettre en place un concours interne pour récompenser chaque année les meilleures initiatives de contrôle de gestion, largement relayées dans les supports de communication.

Open data, big data : comment le contrôleur de gestion public peut-il évoluer vers un rôle de “data analyste” ?

La transformation numérique du secteur public a une conséquence claire : la multiplication des données internes et externes désormais disponibles (données de gestion, données usagers, open data, données des partenaires...), le contrôleur de gestion a un rôle clé à jouer pour valoriser ce gisement de data au service du pilotage.

Au-delà de la production des chiffres, il doit développer des compétences de “data analyste” pour donner du sens à ces données massives et éclairer l' exécution des managers. Concrètement, cela implique de :

Identifier et exploiter de nouvelles sources de données pertinentes 

• En interne : en interfaçant les systèmes d'information métiers (RH, finances, patrimoine...) pour croiser les données ;
• En externe : en exploitant les open data et les données partenaires (Insee, Caf, notaires...) pour enrichir les analyses. Exemple : un Département a développé un dispositif de données inter-applicatif et un portail open data pour faciliter l'accès et le partage des données socio-économiques du territoire.

Développer des capacités d'analyse avancée de données

• En appliquant des techniques de datamining et de statistiques pour faire “parler” les données ;
• En utilisant des outils de datavisualisation pour rendre les analyses plus parlantes. Exemple : la mise en place d'un outil de géolocalisation des interventions techniques (voirie, espaces verts...) pour optimiser les tournées et la programmation des chantiers.

Construire des modèles prédictifs d'aide à la décision, en complément des analyses descriptives 

• En simulant les impacts financiers et opérationnels des différents scénarios possibles ;
• En proposant des recommandations chiffrées pour conseiller les managers dans leurs choix. Exemple : le développement d'un modèle prédictif des effectifs lycéens par établissement à 5 ans, croisant démographie, construction de logements et transports, pour anticiper les besoins d'investissement.

Communiquer efficacement auprès des décideurs les analyses

• En vulgarisant les concepts et techniques statistiques utilisés ;
• En racontant des “histoires” avec les données pour capter l'attention ;
• En participant aux instances de décision stratégiques pour apporter un éclairage à chaud. Exemple : dans un Ministère, le contrôleur de gestion présente chaque mois au Comité de direction un rapport d'analyse de 4 pages, et offre un aperçu des faits marquants et des signaux faibles issus des données, afin de susciter le débat.